وقتی بیل آلن مدیر عامل بوئینگ در برابر کمیته فرعی مجلس سنا حاضر شد و اعلام کرد که سازندگان هواپیما‌های نظامی به وضع نامطلوبی سود خود را از جیب دولت افزایش داده‌اند در آن زمان هیچ وکیلی نبود که در گوش بیل آلن زمزمه کند که این گونه سخن نگوید یا هیچ یادداشتی در مقابلش وجود نداشت که از روی آن مطالب را بیان کند. هنگامی که آلن توضیحات صریح و آرام خود را به پایان رساند دیگر جای تردید نبود که بوئینگ بیش از آن که قصد پول درآوردن از دولت به نفع مدیران را داشته باشد، در واقع پایه‌های گسترش و عظمت آینده را بنا نهاد و سود حاصله را به سمت تحقیق و پیشرفت سوق داد. اکنون واکنش آن کمیته غیر قابل تصور به نظر می‌رسد: آن‌ها برخاستند و برای آلن کف زدند.
هر وقت یک نفر در مورد اضمحلال شرکت‌های تجاری در سال‌های ۲۰۰۱ و ۲۰۰۲ از می‌پرسد، این پرسش‌ها به ذهنم خطور می‌کند که با دولت چکار باید کرد؟ کنگره سنا چه کاری باید انجام دهد؟ هیئت مدیره‌ها چکار باید بکنند؟ چه، چه و چه؟
معمولا هیچگونه زمینه‌ای را برای تجزیه و تحلیل و قضاوت بیان نمی‌کنم. احساس می‌کنم که حرف تازه‌ای برای گفتن ندارم که قبلا گفته نشده باشد و لی در شرایطی که تصویر آلن برایم برجسته‌تر می‌شود، در می‌یابم که حرف‌هایی برای گفتن دارم. پاسخ من، پاسخ به سوال چه چیز نیست. بلکه در واقع پاسخ به سوال «چه کسی» است؟
وقتی بحث‌هایی درباره ساز و کار‌های دولت و اصلاحات آن گفته می‌شود، سوال دیگری باقی می‌ماند که چه کسی باید شرکت‌های ما را اداره کند؟ در دهه ۱۹۹۰ مشخص شد هیئت مدیره‌ها بیش از پیش زمام امور شرکت‌ها را به دست افرادی سپرده‌اند که صلاحیت اداره آن شرکت را نداشته‌اند. مانند سال‌های ابتدایی قرن
هفدهم که بیماران از شدت خون‌ریزی در مقابل چشم پزشکان جان می‌سپردند هیئت مدیره‌ها بدون اینکه بخواهند به شرکت‌ها ضربه بزنند صرفا الگو‌های غلطی برای انتخاب مدیران عامل داشتند و ناخودآگاه به شرکت‌ها ضرر و زیان وارد کردند.
ولی امروزه الگو‌های مناسب انتخاب مدیران عامل را در کجا باید بیابیم؟ آیا ما به دلالی موجه نسبت به الگوی مناسب انتخاب مدیران عامال بدبین شده‌ایم؟ شاید تصور می‌کنیم که دیگر قهرمانی در این عرصه وجود ندارد، که به او معتقد باشیم یا بخواهیم از او تقلید کنیم. باید این احساس ناخوشایند را از خود دور سازیم که دیگر امیدی به وجود و حضور رهبری در عرصه شرکت‌ها وجود ندارد.
من با این نوع نگرش مخالف هستم، زیرا سال‌ها به مطالعه این موضوع پرداخته‌ام که چه عاملی شرکت‌های بزرگ را از شرکت‌های متوسط جدا می‌سازد. با قاطعیت می‌گویم: الگو‌هایی وجود دارد که می‌توان از آن‌ها خیلی چیز‌ها آموخت. از جمله این الگو‌ها می‌توان از افرادی نام برد که از آنان تا به این حد انتظار نمی‌رفت. همین موضوع مرا وادار کرد تا دوباره تحقیقاتم را مرور کنم و فهرست خود را از ده مدیر عامل بزرگ تاریخ آماده و تهیه کنم.
برخی از اسامی که در این فهرست آمده است آشنا هستند، ولی در عین حال اسامی شخصیت‌های مهمی همچون بیل گیتس، گروه جک وش و گرستنر را در فهرست ارائه شده مشاهده نمی‌کنید که به علتی ساده حضور ندارند: مدیران عامل موفق و نامدار سازمان‌هایی را پایه‌گذاری کرده‌اند تا مدت‌ها پس از خروج آنان، شرکت‌ها همچنان رونق خود را حفظ کرده‌اند؛ بنابراین در مورد عملکرد آنان زمانی می‌توان قضاوت کرد که لااقل ده سال از زمان قطع همکاری آنان با شرکت گذشته باشد. این معیار (یکی از چهار رکن مهمی بود که برای شناسایی بیش از ۴۰۰ مدیر عامل بزرگ شرکت‌ها مورد استفاده قرار گرفته است) در انتخاب نامزد‌های طراز اول به همراه معیار نوآوری (از هر دو جنبه فنی و مدیریتی) که در تغییر محیط تجاری خارج از شرکت موثر بودند مد نظر قرار داده شده است. ضمن این که میزان و نحوه مقاومت (اداره شرکت در هنگام دگرگونی‌ها یا بحرانی عظیم) و علکرد مالی که با عواید روزافزونی در بازار مواجه بوده هر معیار مالی دیگری که در مورد شرکت‌های OPI _ erp در دوران تصدی مدیر عامل رخ داده است سنجیده و مورد قضاوت و تجزیه و تحلیل و تفسیر قرار داده شده است.
بنا بر این ملاحظه می‌شود دقیقا عواملی که این ده نفر را تبدیل به شخصیت‌های برجسته این عرصه ساخته است، مورد بررسی قرار می‌گیرد. نکته جالب توجه در این تحقیق آن است که هیچ یک از مدیران مورد اشاره انتظار رسیدن به مقام مدیریت عاملی را نداشته‌اند. بطور مثال، دومین مدیر عامل برتر این فهرست ابتدا این مقام را نپذیرفت، زیرا خود را واجد صلاحیت نمی‌دانست. شماره ۹ این فهرست خود را «جنازه‌ای وحشت‌زده» می‌دانست و زمانی به شماره ۵ فهرست گفته شده بود «تو هرگز مدیر نخواهی شد». ضمن این که این نکته هم قابل توجه است که باید به شرایط، موقعیت زمانی، چارچوب‌ها و محدودیت‌های دورهٔ آنان توجه کرد که وضعیت ان دوران چگونه بوده است. آنان (مدیران عامل) مدیت یک ربع قرن تحت فشار قرار داشتند و یک ربع یا حتی سه ربع قرن مدیریت کردند. مدیر عامل شماره ۴ این فهرست شرکتی را تأسیس کرد که طی هفتاد و پنج سال به طور متوسط سالانه ۱۵% رشد درآمد داشت.
با وجود این اگر بتوان جمله‌ای برای توصیف این ده غول مدیریت یافت، همان حس ارتباط عمیق آنان با سازمان‌هایی است که آن را اداره می‌کردند. آنان بر خلاف مدیران عاملی که همواره خود را اعضای نخبه سازمان می‌دانند (باشگاهی وجود دارد که اعضایش حقوق و امتیازات خود را با سایر مدیران عامل مقایسه می‌کنند) از ویژگی‌های خاصی برخوردارند. باید دانست که هر شرکت بیش از هر فرد دیگری به مدیر عامل خود متکی است. فقط مدیر عامل است که می‌تواند تصمیمات واقعا بزرگ و سرنوشت‌ساز بگیرد. از سوی دیگر هر شرکتی به همان اندازه که متیک بر توانایی مدیر عامل از این موضوع است بر نقش او اهمیت می‌دهد. حضور چند نفر از حاضران این فهرست اگر هولناک نباشد، لااقل تعجب‌آور خواهد بود. زیرا اگر مسئله این است که رهبران مناسب را به چه ترتیب شناسایی کنیم و چگونه نسل جدید مدیران می‌توانند از آنان چیز‌ها بیاموزند تا تبدیل به رهبرانی مناسب و موثر شوند، پاسخی بهتر از معرفی این ده نفر نخواهیم یافت. در عصری که استاندارد‌ها کوچک شده‌اند، این ده نفر عظمتی بیش از همیشه یافته‌اند.
۱. دیوید پاکارد مردی که باشگاه مدیران عام را طرد کرد
در سال ۱۹۴۹ دیوید پاکارد ۳۷ ساله در جلسه ملاقات با رهبران تجاری شرکت کرد. آنان همگی مضطرب بودند و راجع به این موضوع بحث می‌کردند که چگونه می‌توانند در شرکت‌های خود پول بیشتری درآورند. آخر الامر پاکارد که توانسته بود خود را همسان آنان قلمداد کند، اعلام کرد: «یک شرکت مسئولیتی بیش از پول درآوردن برای سهامدارانش دارد». چشم‌ها متوجه هیکل ۱۹۵ سانتیمتری او شد. پاکارد ادامه داد: «ما نسبت به کارکنان خود این مسئولیت را داریم که وقار آنان را به عنوان یک انسان مد نظر داشته باشیم و این عقیده را می‌ستود که تولید کنندگان ثروت، این وظیفه اخلاقی را دارند تا کارکنان دیگر را در ثروت خود سهیم کنند.
افکار پاکارد از نظر همکاران مسن‌ترش اگر خطرناک قلمداد نمی‌شد، حداقل سوسیالیستی می‌نمود. پاکارد بعد‌ها گفت: «در آن جلسه خیلی تعجب کردم و یکه خوردم، زیرا حتی یک نفر با من موافق نبود. این موضوع کاملا آشکار بود که آنان قاطعانه معترف بودند که من یکی از آن‌ها نیستم و طبعا صلاحیت اداره سازمان تجارتی مهمی را ندارم.»
دیوید پاکارد این موضوع را کاملا پذیرفته بود. او هیچگاه نمی‌خواست تا یکی از اعضای باشگاه مدیران عامل باشد. او متعلق به باشگاه هیولت پاکارت بود. در آن دورانی که روسا دفاتر مجزا و مجلل داشتند، پاکارد در محیطی بین مهندسان خود کار می‌کرد که درهایش همواره باز بود. او فعالیتی را آغاز و پی‌گیری کرد که به «مدیریت با قدم زدن در اطراف» معروف شد. تفاوت اساسی مدیریت او با شرایط حاکم بر آن زمان این بود که کارکنان خود را در منافع شرکت سهیم کرد.
به عبارت دیگر چیزی که پاکارد را از دیگران مجزا می‌ساخت این بود که وی هرگز خود را جدا از کارکنان و همکاران نمی‌دانست. به گفته یکی از همکارانش، از نظر پاکارد اوقات خوش او حضور در جمع دوستانش بود. با وجودی که او یکی از اولین میلیارد‌های خود ساخته «سیلیکون» بود، ولی همچنان به زندگی در خانه کوچکی ادامه داد که خود و همسرش در سال ۱۹۵۷ ساخته بودند. پاکارد بخشی از ثروت خود (همراه با هیولت) را به دانشگاه استانفورد اهداء کرد. ارزش چنین سخاوتی معادل ارزش فعلی شرکت جین اند لیلاند است. با وجود این پاکارد هرگز اجازه نداد که در زمان حیاتش نام او بر یکی از ساختمان‌های دانشگاه ثبت شود. پاکارد خود را نخست یکی از کارکنان هیلوت-پاکارد و سپس مدیر عامل می‌دانست و البته کار او مهم‌تر از ابزار تواضع بود. او فرهنگی منحصر به فرد پدید آورد که تبدیل به سلاح فرهنگی رقابتی قدرتمندی شد و ۴۰ سال مداوم رشد سودآوری را در پی داشت.
علیرغم اینکه در شرایط فعلی ارزش کار‌های پاکارد در هیولت پاکارد کمتر از سابق گفته و ارائه می‌شود، ولی او بیش از هر مدیر عامل دیگری در پدید آوردن عناصر پایه سیلیکون نقش داشت. روح او و سیستم هیولت مانند میراثی که معماران دموکراسی در آتن قدیم از خود بر جای گذارده‌اند، زنده است. میراثی بسیار گسترده‌تر از دیوار‌های نهادی که تأسیس کرده و از آنان به یادگار باقی مانده است.
۲. کاترین گراهام؛ مدیر عاملی که از ترس نمی‌ترسید
کاخ سفید نیکسون او را تهدید کرد، ولی رئیس شرکت واشنگتن پست هراسی به خود راه نداد.
در سوم آگوست ۱۹۶۳ کاترین گراهام صدای شلیک تفنگی را در خانه خود شنید. او از پله‌ها پایین آمد و دید که شوهرش فلیپ با دستان خود به زندگی‌اش خاتمه داده است.
گراهام در اوج این بهت و اندوه با معضل دیگری مواجه شد. پدرش اداره امور شرکت واشنگتن پست را به شوهر کاترین سپرده بود و فکرش این بود که بعد از او هم به فرزندان آن‌ها خواهد رسید. در این موقعیت چه باید می‌کرد؟ گراهام بلافاصله تصمیم خود را گرفت: او به هیئت مدیره گفت شرکت فروخته نخواهد شد و شخصا سمت کارگزار را به عهده خواهد گرفت.
به هر حال واژه «کارگزار» به خوبی گویای نقش گراهام در مقام جدید خود نبود. در آن زمان واشنگتن پست روزنامه‌ای محلی و معمولی بود. گراهام می‌خواست که مردم در مورد روزنامه‌اش همان را بگویند که راجع به نیویورک تایمز می‌گویند. به هر حال یکی از تصمیم‌های مهم او در ۱۹۷۱ اتخاذ شد. در آن زمان وی درگیر این مسئله شد که با مدارک پنتاگون چه کند. این مدارک فریب‌کاری‌های دولت آمریکا را در جنگ ویتنام آشکار می‌ساخت. در آن زمان نیویورک تایمز بر اساس تصمیم دادگاه محلی از انتشار این مدارک منع شده بود. اگر واشنگتن پست این مدارک را منتشر می‌ساخت، ممکن بود به دلیل فعالیت جاسوسی مورد پیگری قانونی قرار گیرد. این موضوع به نوبه خود می‌توانست ارزش سهام شرکت و مجوز‌های تلویزیونی ارزشمند آن را به خطر بیندازد. گراهام در کتاب خاطرات خود، تاریخ شخصی نوشت: «من با انتشار این مدارک، کل شرکت را به مخاطره می‌اندازم». با وجود این عقیده داشت که فروختن وظیفه و روح شرکت بدتر از تعطیل شدن است. به هر حال این مدارک در واشنگتن پست منتشر شد.
دیوان عالی آمریکا نهایتا روزنامه را از اتهامات وارده تبرئه کرد، ولی به هر حال این تصمیم برای زنی که به شکل تصادفی مدیر عامل شده بود و تمام عمر از احساس عدم امنیت جانی رنج می‌برد، تصمیم قابل تحسینی بود. در خاطرات وی آمده است که «من دچار اضطراب شده بودم». چندی بعد این اضطراب به کار باب وودوارد و کارل برنستاین خبرنگاران واشنگتن پست منتقل و به اوج رسید. زیرا آنان به تحقیق درباره موضوعی پرداختند که به «واترگیت» معروف شد. امروزه ما نتایج این ماجرا را می‌دانیم و پذیرفته‌ایم، ولی در آن زمان واشنگتن پست در پی‌گیری این مسئله کاملا تنها بود. گراهام با تصمیم با دامه انتشار، روزنامه‌ای بزرگ و به تبع آن شرکتی بزرگ پدید آورد (شرکتی که جزو ۵۰ OPI موفق در ۲۵ سال اخیر بوده و سرمایه وارن بافت را تأمین کرده است) گراهام هرگز اعتبار فراوانی برای خود قائل نشد و درباره واترگیت می‌گوید: «فکر می‌کنم نمی‌توانستم دست به انتخاب دیگری بزنم» البته او دست به انتخاب زد. شجاعت ار چنین تعریف کرده‌اند: شجاعت به معنای نترسیدن نیست بلکه توانایی عمل با وجود ترس است؛ بنابراین تعریف شاید کاترین گراهام شجاع‌ترین مدیر عامل این فهرست باشد.
۳. خلاقیت منظم ویلیام مک نایت
او در شرکتش «M ۳» به افکار نو مجال پرورش دادولی تأکید کرد که کارکنان باید یاد بگیرند تا شخصا کار خود را انجام دهند
غول‌های اولیه صنعت عمدتا در دو گروه قرار می‌گیرند: مبتکران فردی (مانند والت دیزنی) و پدیدآورندگان سیستم (مانند جان دی. راکفلر) ویلیام مک نایت مدیر عامل M ۳ در هیچ یک از این دو گروه قرار نمی‌گیرد. این حسابدار جدی دو الگوی بالا را به صورت الگوی کاملا نوینی تلفیق کرد: شرکتی را ایجاد کرد که ابتکار را به روندی سیستماتیک و تکرارپذیر تبدیل می‌ساخت. شاید دقیقا نتوانید پیش‌بینی کنید که سیستم مک نایت چه چیزی به وجود می‌آورد، ولی قطعا می‌توانید پیش‌بینی کنید که چیزی را بوجود می‌آورد.
خیلی‌ها داستان دانشمند شرکت M ۳ را می‌دانند. او در خانه‌اش جایگاهی برای ماشینی تدارک دید که نوار چسب‌های کوچک او را می‌ساخت، محصولی که در آزمایش‌های بازار شکست خورد. ولی او مانند یک فروشنده مواد مخدر با ارسال رایگان نمونه‌های محصول خود به دفاتر مدیران شرکت‌ها آنان را به محصول خود عادت داد. این یکی از ماجرا‌های M ۳ است و از عزم راسخ و پایداری شخصیتی تمجید می‌کند که در برابر تمام موانع ایستاد. در مقابل آن شرکت انرون نمونه بارز نوآورانه، ولی فاقد نظم است. اسکات فیتز جرالد نویسنده امریکایی می‌گوید: «یکی از آزمون‌های تشخیص هوش برتر، توانایی گنجاندن دو فکر متضاد به صورت همزمان و در عین حال استفاده کاربردی از آن‌ها است.» بنا بر این تعریف، مک نایت صرفا هوش برتر قلمداد نمی‌شود، بلکه نابغه است. نابغه‌ای شرکت او به یمن طرح‌هایش بسیار خوش اقبال بود.
۴. دیوید مکسول سرعت عمل را تبدیل به هنر کرد
هنگامی که مکسول وارد شد فانی مای روزانه یک میلیون دلار ضرر می‌کرد. او فرصتی به دست آورد تا آن را تبدیل به شرکتی بزرگ کند.
در سال ۱۹۸۱، زمانی که ارزش سهام کرایسلر به پایین‌ترین حد در تاریخ شرکت رسید، امریکا تدریجا شیفته مردی شد که برای نجات آن آمده بود. لی یاکوکا تبدیل به شخصیتی ملی، نویسنده‌ای با آثار پر فروش، ستاره بیش از هشتاد آگهی تجاری و تصویر هنرمندی پیش رفته شد.
همان سال در شرایطی که ارزش سهام شرکت فانی مالی به پایین‌ترین حد خود رسید، مدیر دیگری به کار گرفته شد تا این موسسه وام مسکن را که شدیدا گرفتار بود، نجات دهد. دیوید مکسول تبدیل به نمادی ملی و حتی نامی معروف نشد. با وجود این در اوایل ۱۹۹۰ که هر دوی آن‌ها بازنشسته شدند، ارزش سهام شرکت فانی مای مکسول با سرعتی دو برابر کرایسلر با مدیریت یاکوکا افزایش یافت.
مکسول بیش از آن که الهام‌بخش باشد، الهام‌پذیر بود. بیش از آن که نظر گیرنده باشد، سخت‌کوش بود. او خانه‌ای در حال سوختن را گرفت و نه فقط آن را نجات داد، بلکه آن را تبدیل به کلیسایی عظیم کرد. برخی از اقدامات او مانند عرضه ده میلیارد دلار وام مسکن بدون بهره جزو کار‌های کلاسیک این آتش‌نشان محسوب می‌شود. ولی ژرف‌ترین جنبه نبوغ او در بازسازی یک مأموریت بود و آن تقویت بدنه اجتماعی آمریکا از طریق دموکراتیزه کردن روند تهیه مسکن بود. فانی مای کراش را به خوبی انجام داد، زیرا افرادی که به طور مرسوم امکان خانه‌دار شدن نداشتند (اقلیت‌ها، مهاجران، خانواده‌های تک والدین) آسان‌تر توانستند نسبت به سهم خود به رویای امریکایی خود تحقق بخشند و صاحب خانه شوند. اگر این پیشرفت را هنر بدانیم، مکسول، میکل آنژ این هنر است.
۵. جیمز برک
رئیس سابق شرکت جانسون اند جانسون اسطوره‌ای است که به دلایل دیگری مورد احترام قرار می‌گیرد.
از مردم بخواهید که اقدام شجاعانه یکی از مدیران عامل را بدلخواه انتخاب کنند. بسیاری از آنان به تصمیم جیمز برک برای جمع‌آوری قرص‌های تایلینول از قفسه‌های داروخانه‌ها اشاره می‌کنند که در پاسخ به بحران مسمومیت سیانید در ۱۹۸۲ گرفته شد. این کار باعث شد تا شرکت صد میلیون دلار ضرر کند. داستان شگفت‌انگیزی است. اما غالبا نکته اصلی آن فراموش می‌شود.
از نظر برک لحظه تعیین کننده واقعی سه سال پیش از آن رخ داده بود. هنگامی که او بیست تن از مدیران اصلی را در اتاقش جمع کرد و انگشت خود را روی نسخه‌ای از اصول (مرام نامه) جانسون اند جانسون گذاشت.۳۶ سال پیش از آن آر. دبلیو جانسون پسر نوشته بود: «ما می‌خواهیم این حقایق به خودی خود گواه صداقت جانسون اند جانسون باشند. ما نسبت به مادران و افراد دیگری که از محصولاتمان استفاده می‌کنند، وظیفه بزرگتری داریم.» برک نگران بود که نکند مدیران این عقاید را صرفا عباراتی جالب قلمداد کنند که به سختی با چالش‌های روزمره سرمایه‌داری امریکایی جور در می‌آید.
برک بعدا به جوزف باداراکو و ریچارد السورث در کتابشان رهبری و وحدت‌طلبی گفت: «ما یا باید به این وظایف عمل کنیم یا دست از کار بکشیم.» مدیران او مدتی با نگاهی خیره بر جا ماندند، آن‌ها نمی‌دانستند برک جدی می‌گوید یا نه؟ او جدی می‌گفت و افراد حاضر در اتاق وارد بحثی شدند که در نهایت به احیاء این تعهد منجر شد. برک و همکارانش در سراسر جهان چنین دیدار‌هایی را بر پا کردند و شعار خود را به شکل سندی زنده درآوردند.
در ۱۹۸۲ هیچ کس نمی‌توانست اقدام تروریستی علیه مشتریان جانسون اند جانسون را پیش‌بینی کند. اما واکنش جانسون اند جانسون قابل پیش‌بینی بود. آن‌ها تردیدی نداشتند که سلامتی مشتریان بسیار مهم‌تر از ضرر‌های کوتاه مدت مالی است، زیرا قبلا بحث‌هایشان را در این باره انجام داده بودند. برک به این دلیل در فهرست ما قرار می‌گیرد که نه فقط جانسون اند جانسون را از بحران نجات داد بلکه در غیب خود نیز عملا شرکت را اداره کرد.
۶. داروین اسمیت؛ او پیش از شروع بحران دست به کار می‌شد
زمانی در دانشکده افسری ارتش به رئیس شرکت کیمبرلی کلارک گفتند که تو «هرگز فرمانده نخواهی شد» لوییس اسمیت می‌تواند به شما بگوید که هر وقت در نیمه‌های شب صدای بلند قدم زدن را می‌شنید می‌دانست که همسرش داروین در حال اتخاذ تصمیم مهمی است. او قطعات سنگ را از جایی بر می‌داشت و در جایی دیگر می‌چید و به همین صورت تصمیمات بزرگ می‌گرفت. قطعات بزرگی از تخته سنگ‌ها که در مزرعه گاتراکس در ویسکانسین انباشته شده‌اند گواه این موضوع هستند که اسمیت قهرمان تصمیم‌گیری بود.
در سال ۱۹۷۱ که اسمیت مدیر عامل کیمبرلی کلارک شد با واقعیت بی‌رحمانه‌ای مواجه گشت. روند عملکرد شرکت نصفه و نیمه شده بود و بخش عمده‌ای از سرمایه‌اش را کارخانه‌های عظیم کاغذسازی تشکیل می‌داد. با وجود این اسمیت هیچ بیانیه‌ای صادر نکرد، هیچ خرید پر سر و صدایی نداشت و دست به هیچ نوع تحول توأم با تبلیغات دهن پر کنی نزد. در عوض دائم سوال می‌کرد. او از همکارانش می‌پرسید کیمبرلی کلارک به چه چیزی شور و علاقه دارد؟ می‌تواند چه کاری را بهتر از همه در جهان انجام دهد؟ چگونه می‌تواند اقتصاد خود را بهبود بخشد. او چند ماه به پرسیدن چنین سوالاتی ادامه داد و قطعه سنگ‌ها را جابه‌جا کرد.
اسمیت دچار مشکل عدم توانایی در تصمیم‌گیری نبود، ولی مدت کوتاهی بعد از آن که مدیر عامل شد پزشکان تشخیص دادند که وی به سرطان بینی و گلو مبتلا است. اسمیت به لوئیس گفت که چه درسی از بیماری‌اش گرفته است: «اگر دچار سرطان دست بشوی، باید آن قدر شجاعت داشته باشی که دستت را قطع کنی.» وی ادامه داد: «من تصمیمم را گرفته‌ام. شرکت را می‌فروشیم.» این تصمیم ناشی از گفتگوی اسمیت با یکی از مدیران بود. اسمیت ضمن تصمیمی که یکی از مدیران کیمبرلی کلارک آن را «شجاعانه‌ترین تصمیمی که تاکنون از یک مدیر عامل دیده‌ام» می‌نامد، تاریخ فعلایت یک صد ساله شرکت را از محل کارخانه اصلی آن در کیمبرلی، ویسکانسین به پایان برد. تحلیل‌گران از دست رفتن درآمد‌های شرکت را به تمسخر گرفتند و بازار بورس متحول شد، ولی تفکرات اسمیت او را همچنان ثابت قدم نگه داشت.
هر مدیر عاملی باید بخواهد که شجاعانه عمل کند، ولی چنانچه دچار اشتباه شود، این نکته مسلم است که شجاعتش بی‌ارزش خواهد بود. اما آنانی که بوق و کرنای اقدامات بزرگ، گوششان را کر کرده، معمولا از این موضوع غافل می‌مانند. اسمیت تشخیص داد که بهتر است درستکار باشد تا با شکوه.
او حق داشت. بیست و پنج سال بعد از آن وی به عنوان مدیر عامل انتخاب شد، کیمبرلی کلارک در صدر شرکت‌های تولید کننده محصولات مصرفی جهان قرار گرفت. ارزش سهام در بازار به نحو چشمگیری افزایش یافت و رقیب اصلی خود شرکت استات پیپر را خرید. اسمیت تکه سنگ‌ها را جا به جا کرد و عاقبت قطعه سنگی را جا به جا کرد که هیچ کس دیگری نمی‌توانست آن را تکان بدهد.
۷. جرج مرک؛ منفعت در درجه دوم اهمیت
رئیس «مرک اند کامپانی» نگران وال استریت و رشد پنجاه برابر ارزش سهام نبود.
در عصر یکی از روز‌های سال ۱۹۷۸ دکتر ویلیام کمپبل دست به کاری زد که تمام محققان بزرگ آن را انجام می‌دهند: او به بررسی اطلاعات موجود پرداخت. هنگامی که مشغول آزمایش ترکیبی جدید برای مبارزه با انگل‌ها در حیوانات بود، به این فکر افتاد که شاید این ترکیب برای مقابله با انگلی دیگر به باعث خارش و کوری در انسان می‌شود نیز مناسب باشد. بیماری ناشی از آن به قدری هولناک است که برخی از قربانیانش دست به خودکشی می‌زنند.
ممکن بود کمپبل صرفا یادداشتی در پرونده‌ها بنویسد و برای ناهار برود، زیرا صرفنظر از هر چیز «مشتریان» بالقوه این دارو (قبیله‌نشین‌هایی در مناطق دور افتاده استوایی) پولی برای خرید آن نداشتند.
کمپبل از پا ننشست او یادداشتی به صاحب کار خود، مرک اند کمپانی نوشت و آن‌ها را به دنبال کردن این فکر تشویق کرد. اکنون سی میلیون نفر در سال از داروی مستیزان که بر اساس تحقیقات کمپبل ساخته شد استفاده می‌کنند و اغلبشان به رایگان از آن برخوردار می‌شوند.
متمایزترین بخش داستان جایی است که تمایزی بین مدیر شرکت و دکتر محقق وجود ندارد. در آگوست سال ۱۹۵۲ روی جلد مجله تایم با گفته جرج مرک دوم بدین مضمون مزین شد: «دارو برای مردم ساخته می‌شود، نه برای کسب منفعت». شرکت او در ارسال داروی استرپتو مایسین به کودکان ژاپنی در اسل‌های بعد از جنگ جهانی دوم از چنین اصلی پیروی کرد. با وجود این جرج مرک، فردی اخلاق‌گرا با ذهنیت مبهم نبود او شخصیتی جدی و اصیل داشت و معتقد بود که هدف یک شرکت انجام دادن کاری مفید و خوب انجام دادن آن کار است. او توضیح داد: «اگر یادمان باشد، هیچ وقت از سود مادی نیز محروم نشده‌ایم. هر چه بهتر به یاد بیاوریم، در می‌یابیم که بیشتر سود برده‌ایم.» این آینه تمام‌نمای افکار مدیر عاملی است که بیش از همه به سهامدارانش خدمت کرد، زیرا قبل از هر چیز در خدمت انسان‌ها بود.
۸. سام والتون
بنیان‌گذار وال مارت می‌نویسد: «من شخصیت یک بنیان‌گذار وی روح یک کارگر فنی را دارم.»
زمانی که یک تاجر برزیلی به من گفت که در دهه ۱۹۸۰ برای روسای ده شرکت از فروشگاه‌های بزرگ در آمریکا نامه نوشته و درخواست کرده است تا بیاید و ببیند که آنان چگونه عملیات خرید و فروش را انجام می‌دهند، بیشتر آن‌ها زحمت جواب دادن را به خود ندادند و تعدادی نیز پاسخی مودبانه دادند: «نه، متشکریم.» البته همه آن‌ها جز «سام والتون».
وقتی تاجر برزیلی و همکارانش در فرودگاه بنتون هیل آلکانزاس از هواپیما پایین آمدند، مرد سفید مویی پرسید که آیا می‌تواند به آن‌ها کمک کند. آن‌ها گفتند: «ما دنبال سام والتون می‌گردیم» آن مرد پاسخ داد: «خودم هستم.» سپس والتون آنان را به طرف اتومبیلش هدایت و سگ خود، ری را به آن‌ها معرفی کرد. در بین راه والتون میلیاردر‌های برزیلی را به باد سوال گرفت. بالاخره تجار برزیلی فهمیدند که والتون آن‌ها را به بنتون هیل دعوت کرده تا از وضعیت تجارت در امریکای جنوبی مطلع شود. (بعد‌ها والتون در سائوپائولو برزیل با دوستانش دیدار کرد.) هنگام عصر از اداره پلیس به دفتر والتون تلفن زدند. والتون در مغازه روی چهار دست و پا راه می‌رفت و طول عرض راهرو‌ها را اندازه می‌رفت. تا آن که پلیس او را دستگیر کرد.
این داستان برخی از بزرگترین نقاط قوت والتون را نشان می‌دهد که مهم‌تر از همه اشتیاق او برای دانستن است. در عین حال به بزرگترین نقطه ضعف او نیز اشاره دارد که همان شخصیت جذاب و منحصر به فرد اوست. شرکت‌هایی که بر اساس کیش شخصیت بنا می‌شوند، به ندرت دوام می‌آورند آیا بعد از سام والتون شرکت والمارت همچون کلیسایی که کشیش محبوب خود را از دست می‌دهد، دچار زوال خواهد شد؟
البته خود والتون اجازه نداد تا شخصیت جذابش از این پیام محوری دور شود: ارائه چیز‌های بهتر به افرادی که امکانات کمتری دارند. والتون پیش از مرگ در ۱۹۹۲ دست به دو اقدام درخشان زد تا مطمئن شود که این فکر بعد از او هم تداوم خواهد داشت. نخست او هدفی تعیین کرد که در دوران زندگی‌اش قابل تحقق نبود؛ رشد فروش سالانه شرکت از سی میلیارد دلار تا ۱۲۵ میلیون دلار در سال ۲۰۰۰. دوم، اینکه بدین ترتیب هیچ شخصیتی در شرکت نمی‌توانست مهم‌تر از این فکر محوری او باشد. او جانشینی برگزید که مرحله جذابیت را پشت سر گذاشته بود. وال مارت تحت ریاست دیوید گلس از هدف ۱۲۵ میلیارد دلاری خود فراتر رفت و در سال ۲۰۰۰ معادل ۱۶۵ میلیارد دلار فروش کرد.
والتون بهتر از هر کس دیگری از خطرات رهبری توأم با جذابیت آگاه بود. او ثابت کرد که این مشکل نیز مانند خیلی از نقایص دیگر قابل رفع است.
۹. بیل آلن؛ رئیس بوئینگ
می‌گفت: «زیاد حرف نزن، بگذار بقیه حرف بزنند».
هواپیما‌های ساخت شرکت بوئینگ باعث پیروزی آمریکا و متفقین در جنگ جهانی دوم شدند. اما پیروزی سال ۱۹۴۵ مترادف با مرگ بوئینگ بود وقتی که سفارش ساختن هواپیما‌های بمب افکن یک شبه منتفی شد، درآمد شرکت بیش از ۹۰ درصد کاهش یافت و همه می‌دانستند که تخصص بوئینگ منحصر به ساختن هواپیما‌های بمب افکن بود. همه چنین تصوری داشتند، اما رئیس جدید شرکت طور دیگری فکر می‌کرد. بیل آلن، وکیلی که خودش می‌گفت صلاحیت تصدی چنین شغلی را ندارد، هرگز بوئیگ را شرکت سازنده بمب افکن قلمداد نمی‌کرد. شرکت او تبدیل به سازنده ماشین‌های پرنده خارق العاده‌ای شد که مهندسانش طراحی کردند. در سال ۱۹۵۲ او برای ساختن یک هواپیمای مسافربری جت با نام بوئینگ ۷۰۷ دست به قمار بزرگی زد. در آن زمان بوئینگ هنوز جای پایی در بازار هواپیما‌های مسافربری نداشت. حداقل مشتریان بالقوه‌اش چنین نظری داشتند: «شما بمب افکن‌های خیلی خوبی در سیاتل می‌سازید، چرا همین کار را ادامه نمی‌دهید؟» با وجود این درک و بینش آرمانی آلن بسیار وسیع‌تر از آنان بود. او می‌دانست که بوئینگ با تغییر تولیدات خود می‌تواند تبدیل به رقیب سرسختی برای دیگران شود. بوئینگ تت رهبری او هواپیما‌های ۷۰۷، ۷۲۷،۷۳۷،۷۴۷ را ساخت که چهار نمونه از موفق‌ترین هواپیما‌های مسافربری در تاریخ این صنعت در جهان به شمار می‌روند. رابرت سرلینگ در کتابش «افسانه و افسانه» ضمن تشریح یکی از دیدار‌های خود با اعضای هیئت مدیره بوئینگ می‌نویسد که یکی از مدیران گفت، اگر بوئینگ ۷۴۷ برای ارائه به بازار غیرقابل قبول می‌بود، شرکت ورشکست می‌شد. آلن پاسخ داد: «اگر شرکت هواپیماسازی بوئینگ بگوید فلان هواپیما را می‌سازد مطمئنا آن را خواهد ساخت، حتی اگر تمام منابع شرکت ته بکشد.» او مانند مدیران عامل امروز محدودیت ناشی از کوته فکری، چارچوب‌های زماین فشرده و اهداف تنگ نظرانه را تحمل کرد. آلن افکار بزرگتری در سر داشت و میراث بزرگتری را بر جای گذارد.
۱۰. چارلز کافن
اولین رئیس جنزال الکتریک خود را نابغه نمی‌دانست وی از تجارت کفش به این عرصه آمده بود.
اغلب مردم هرگز چیزی را درباره چارلز کافن نشنیده‌اند و این موضوع بهترین گواه عظمت او است. اسلاف او برای رفع این مسئله راه حل‌هایی داشتند، اما هیچ مدیر عاملی به راحتی نتوانسته تجارت نو بنیادی را تحت سرپرستی خود در بیاورد. حالا تصور کنید که این بنیان‌گذار حق ثبت اختراع نور الکتریکی، گرامافون، سیما، باتری آلکالین و انتقال نیروی الکتریکی را هم داشته باشد. اما کافن می‌دانست که وظیفه‌اش این نیست که توماس ادیسون بعدی باشد، گر چه خود نیز مخترع به شمار می‌رفت. اختراع او تأسیس شرکت جنزال الکتریک بود. کافن دو ابتکار اجتماعی به خرج داد که هر دو از از اهمیت چشمگیری برخوردار بودند. وی نخستین آزمایشگاه تحقیقات در امریکا و ایده توسعه مدیریت سیستماتیک را به وجود آورد؛ که متکی ر او نبود. وی نیز مانند بنیان‌گذاران ایالات متحده ایدئولوژی و ساز و کار‌هایی پدید آورد که نهاد او را تبدیل به یکی از پایدارترین و تقلیدشده‌ترین نهاد‌های دنیا ساخت.
ادیسون تنها نامی نیست که او را تحت الشعاع قرار داده است. دوران کافن معروف به خصوصا موقعیت برجسته جک ولش مهندس برجسته جنرال الکتریک است.
در واقع جک ولش محصول جنزال الکتریک بود و بر عکس. مسلما ولش سیستم را تا حد چشمگیری پیش برد و نام او در تاریخ به عنوان مدیری برجسته ثبت شده است. وی استاد پرورش مدیران کل و افزایش سود هر یک از واد‌های مدیریتی بود. اما ولش این طرز فکر را اختراع نکرده بود بلکه آن را به ارث برده بود.
این موضوع در مورد چارلز کافن صدق نمی‌کند. او بیش از هر رئیس دیگری جنرال الکتریک را تبدیل به شرکتی عظیم ساخت. او ماشینی خلق کرد که به نوبه خود چند غول پی در پی به عرصه آورد. به همین علت، ولی بالاتر از مدیران عاملی قرار می‌گیرد که تحت الشعاع اسامی آن است. او صحنه‌ای ساخت که همه روی آن به نقش آفرینی پرداختند.